Герман Иноземцев: Сильные и слабые стороны «предлагаемого продукта или решения» для основных звеньев бизнес цепочек

4.0 Анализ внутренней бизнес-среды: включая анализ сильных и слабых сторон применительно к угрозам и возможностям внешней среды (SWOT - 6M),  идентификацию ключевых факторов успеха (KSF) и главных стратегических проблем (MSI),  выявление внешних и внутренних конкурентных отличий (Core Competence) и устойчивых преимуществ (Competitive Advantage) путем проведения стратегической триангуляции (Triangulation), а также включая рекогносцировку продукт/сегмент матрице (GE-matrix).

Начнем этот раздел с проведения SWOT анализа (4.1). Для это мы применим широко используемую SWOT-матрицу. Суть матрицы  — изложить в сжатом и структурированном виде ключевые Сильные (Strengths) и Слабые (Weaknesses) стороны нашей компании или структурного подразделения, а также проанализировать и системно изложить ключевые угрозы (Threats) и возможности (Opportunities), рождаемые внешней микро- и макросредой бизнеса.

Скорее всего, Вы уже не раз создавали такую матрицу или использовали ее в работе. Однако существуют типичные ошибки в  работе с этой матрицей, которые стоит знать и контролировать:

1. в одни квадранты матрицы помещают данные, которые должны быть помещены в другие квадранты (смешивают внутренние свойства с внешними факторами)
2. забывают проанализировать тот или иной аспект деятельности компании или подразделения;
3. вносятся избыточные данные, поэтому бывает сложно выделить наиболее важные из них.

Попробуем избежать всех трех проблем:

1. Существует «золотое правило»: вся информация о компании и ее Сильных (Strengths) и Слабых сторонах (Weaknesses) кратко излагается в соответствующих квадрантах в левой части матрицы. Результаты анализа внешней бизнес-среды (см.  предыдущий раздел) мы записываем (в сжатом виде) в среднюю часть матрицы: Возможности, представляемые изменениями во внешней среде (Opportunities),  — в верхней части напротив Сильных сторон, а Угрозы, возникающие из-за изменений во внешней макро- и микросреде (Threats),  — в нижней части напротив Слабых сторон. Именно такое расположение данных в матрице необходимо для следующей операции, о которой речь пойдет в п. 3 далее.
2. Для учета всех аспектов деятельности компании и их анализа с точки зрения Сильных и Слабых сторон существует еще один метод  — 6М. В иллюстрации ниже, вы видите, что свойства товара и доступность финансирования в данном списке  далеко не единственные важные аспекты анализа Сильных и Слабых сторон вашей компании или подразделения. Для определения ключевых аспектов собственной деятельности можно ориентироваться на аналогичные аспекты деятельности ближайшего сильнейшего конкурента. Если все конкурентные компании примерно равны, то необходимо проанализировать ваши функции и свойства вашего продукта с точки зрения превосходства или ущербности по сравнению со средним уровнем на рынке и разнести результаты анализа по соответствующим квадрантам в средней части матрицы.
3. Одна из основных частей данной матрицы — правая треть. С ее помощью идентифицируются Ключевые факторы успеха (КФУ) (Key Success Factors, KSF) и Главные стратегические проблемы (ГСП) (Main Strategic Issues, MSI). О КФУ говорят, если одну из Сильных сторон можно эффективно использовать для эксплуатации одной из Возможностей и/или если одну из Слабых сторон удалось идентифицировать именно в той области, где мы ожидаем одну из Угроз со стороны микро- или макросреды. Использование первых и корректировка вторых — наша первоочередная задача, действия по решению которой должны быть в первую очередь отражены в Программе действий 7.0

В данном цикле статей, в моей книге и в моих корпоративных тренингах по предмету, представлены универсальные современные «инструменты», с помощью которых Вы сможете создать полноценный маркетинговый план (будь то стратегический маркетинговый план на 3-10 лет или продакт-план на 1-3 года). Не бойтесь незамедлительно опробовать и отбросить неподходящие или слишком сложные/простые концепции и матрицы, а также не бойтесь активно вставлять свои собственные или модифицированные вашим опытом «инструменты». Все, что помогает Вам системно думать над планом, а также все, что помогает визуализировать идеи, поможет в дальнейшем и создателю плана и тем, кто должен будет утверждать, а затем и воплощать его отдельные элементы.

В следующей статье данного цикла, мы рассмотрим вопросы выявления основных компетенций, идентификации устойчивых конкурентных преимуществ и анализу их значимости для целевых или потенциальных сегментов «покупателей» и «потребителей» скрывающихся под наукообразным словом: Триангуляция (4.2).

P.S. Маркетинговый план, как и хорошая географическая карта, должен быть настолько детален и сложен, насколько это нужно пользователям. Поэтому необходимо все время думать о двух аспектах плана: 1) Понятно ли, системно ли изложены Ваши наблюдения, выводы и идеи? 2) Ведут ли они к конкретным необходимым действиям? Иначе план получится интересным (или не очень) сборником фактов, из которых либо ничего не следует, либо вообще ничего нельзя понять. Как только план становится недоступным для понимания другими подразделениями компании, он «умирает» (или же «умирает» менеджер, пытающийся воплотить в жизнь этот план).

Как я уже указывал, проходя каждый пункт анализа разделов 3.0 - 5.0, мы можем и должны сразу же «набрасывать» черновик раздела действий 7.0 с перекрестной нумерацией (из какого пункта анализа следует какой пункт действий и наоборот).

Также стоит делать простое упражнение в каждом пункте раздела «Аналитики»:

1. Констатация (наше наблюдение, заключение или прогноз)
2. Что это значит для нас (So what?)
3. Что необходимо предпринять (What shall we do about it?) — это уже можно записать в разделе 7.0, а здесь просто указать ссылку на пункт в разделе «Действий».

Предыдущая публикация — «Сегментация потребителей»