Герман Иноземцев: Рычаги влияния, их слабость и сила в зависимости от жизненного цикла индустрии (ILC)

3.2.6 Competition — Степень опасности прямой конкуренции на нашем рынке сейчас и в ближайшем будущем.
3.2.7 Substitution — Степень опасности замены нашего продукта не только прямым конкурентом, но и другим типом продукта или услуги в целом.
3.2.8 Replacement — Степень угрозы входа новых игроков (из других индустрий, из других стран,  и т. д.).

Переговорная сила в цепочке поставок:

3.2.9 Suppliers — Степень изменений в относительной переговорной силе наших поставщиков
3.2.10 Byers — Степень изменений силы покупателей и дистрибьютеров/ритейлеров (определяется осознанием и приоритезацией необходимости решения проблемы и доступностью/знанием альтернатив по решению этой проблемы). Грубо говоря, кто кому может диктовать условия и кто от кого зависит.

Обратите внимание, что если в BCMC мы проводили анализ показателей в статике (кол-во конкурентов и структура конкуренции, размер рынка и т.д.), то в анализе пяти рыночных сил Портер мы концентрируемся на относительных изменениях в «раскладе сил» (произошедших и ожидаемых), а также на анализе причин этих изменений.  А именно, мы анализируем, появляются ли дополнительные Угрозы и Возможности для нашей компании в связи с изменениям у других действующих лиц (stakeholders).

Также изменения в степени конкуренции, новых игроках, основных группах покупателей и относительной силе дистрибьютеров и ритейлеров можно и стоит проанализировать и спрогнозировать используя такой инструмент как анализ Жизненной Стадии Индустрии или Industry Life Cycle (ILC).  Зафиксируем его как пункт 3.3 нашего маркетингового плана.

Конечно, понятие «индустрия» в данном контексте очень условно. С точки зрения составления маркетингового плана по фармацевтическим или ИМН продуктам, стоит сузить «анализ индустрии» до рамок отдельного направления в терапии, а не анализа индустрии в целом. Так, например, стоит рассмотреть аспекты производства, продвижения и использования антибиотиков в практике здравоохранения РФ за последние 10 лет и попытаться спрогнозировать его развитие на ближайшие 10 лет, чем пытаться анализировать все ЛО постсовесткого пространства  в целом. Конечно же, более точно «рамки индустрии» стоит очертить в ходе совещаний с коллегами и руководителями, как в российской, так и в международных штаб-квартирах.

Любая «индустрия» проходит в своем развитии пять стадий, каждая из которых имеет особенности, представляющие угрозу или новые возможности для наших продуктов. На рисунке ниже представлены эти пять стадий развития, а также общие предположения по наиболее применяемой в прошлом (а значит наиболее вероятной в будущем) манере поведения игроков рынка на той или иной стадии.

3.3 Жизненный цикл индустрии (сегмента)

Дополнительно стоит обратить внимание еще на одно из трех «С» в аббревиатуре BCMC, а именно Customers (Потребители). Особенностью фармацевтического и медицинского бизнеса является то, что потребитель и покупатель часто являются совершенно разными людьми или организациями, имеющими совершенно разные интересы и потребности, которые они хотели бы удовлетворить, покупая наши продукты. Частой ошибкой фармацевтических маркетологов является концентрация на интересах и выгодах конечного потребителя, в то время как решение о закупке принимают другие люди, чьи интересы не учитываются нами: например, врач, который выпишет рецепт; заведующий аптекой или больницей, который обеспечит присутствие продукта на полке; дистрибьютор, который обеспечит наличие ЛС в регионе и городе; фармацевт, который отпустит именно ваш продукт, а не подменит его другим с таким же МНН; чиновники, закупщики и даже родственники и члены семьи конечного потребителя и т. д.

Для того чтобы сформулировать четкое и интересное предложение для целевой аудитории покупателей и потребителей, необходимо провести их сегментацию (группирование по схожести характеристик и интересов) с последующим выбором наиболее привлекательных сегментов и их таргетированием.

Здесь важно не гоняться «за двумя зайцами», т. е. постараться разумно сузить круг таргетируемых потребителей/покупателей; ведь общеизвестно, что в большинстве случаев выгоднее играть доминирующую роль в меньшем сегменте, чем быть одним из мелких игроков в большом сегменте, в котором доминирует кто-то другой. Именно о сегментации потребителей и покупателей мы, а также о последующих необходимых этапах маркетингового планирования мы и поговорим в следующей статье.

P.S. Стоит обратить внимание, что во всем аналитическом разделе плана (3.0 - 5.0),  нам важно не только как что-то  изменяется, но и почему это происходит.  Важно отметить, что вся эта аналитическая работа не будет стоить ни гроша, если мы не будем делать для себя четких выводов и не будем намечать действий, направленных на решение проблем или использование возможностей по каждому из пунктов в анализе рынка. Здесь нужно действовать по собственному выбору: либо 1) составлять черновик плана действий по мере прохождения каждого пункта анализа и потом корректировать/координировать план действий в конце работы над планом; либо 2) сначала записать весь анализ, а потом вернуться к нему и написать план действий, имея в голове полную и четкую «картину мира». Подход зависит от Вашей манеры работы и от силы памяти.