Высокое искусство… делегирования

Ведь означает эта фраза лишь одно: будучи управленцем, человек так и не сумел освоить главное умение любого эффективного менеджера — делегирование полномочий.

От рассвета до полуночи...

…обычно длится рабочий день такого «руководителя», а список неотложных дел в его ежедневнике насчитывает сотни пунктов. В результате сил и времени уходит море, подчиненные работают спустя рукава (либо во всем надеясь на начальника, либо никогда не надеясь ему угодить, так как он все равно все будет переделывать «сам»), КПД работы подразделения, как у сломанной швейной машинки.

Знакомая картина? Если да — нужно срочно учиться делегировать полномочия и делать это правильно.

Семь раз отмерь

Делегирование полномочий, как и любая управленческая задача, начинается не с действия, а с планирования. Для начала необходимо тщательно оценить предстоящую работу, лучше всего — записать то, к чему необходимо прийти (скажем, «довести стоимость среднего чека до 1,2 тыс. руб.»), а также по пунктам расписать этапы движения. Например, обучить первостольников продажам дорогостоящих товаров и «товаров-прицепов»; актуализировать выкладку в прикассовой зоне, тщательно работать с дефектурой, указав рядом ответственных за их исполнение сотрудников.

Чем детальнее план, тем проще донести до подчиненных, какие именно полномочия вы им делегируете, какие промежуточные результаты и в какие сроки от них ожидаете. К сожалению, на практике часто встречается совсем иная ситуация: руководитель бодро декларирует, мол, все силы бросаем на повышение среднего чека! На этом свою миссию считает выполненной, а спустя некоторое время возмущается, что воз и ныне там.

Шесть правил делегирования

1. Рук много — голова одна. Сколько бы ни было исполнителей — руководитель несет единоличную ответственность. Поэтому в его интересах быть открытым к общению и оказывать консультативную помощь на любом этапе.
2. Объясни — потом спрашивай. От того, как подчиненный поймет ваши инструкции, зависит, справится ли он с задачей. Показать свою заинтересованность в этом очень просто. Вместо вопроса: «Вам все ясно?» спросите: «Достаточно ли понятно мне удалось донести свои пожелания?»
3. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Все мы можем ошибаться, в том числе и ваши делегаты. Поэтому стоит определить круг «безошибочных» задач и контролировать ход их выполнения с удвоенной тщательностью. В остальных — довериться подчиненным. Именно в этом случае они приложат максимум усилий, чтобы выполнить задачи на отлично.
4. Ворчун — находка для… бездельника. Выказывать недовольство ходом работы, пока она не закончена, неконструктивно. Любое «ворчание», особенно с переходом на личности, — это, во-первых, способ снизить самооценку этой самой личности, а во-вторых, хороший предлог для нее перестать выполнять возложенные обязанности под девизом: «Что бы я ни сделал — все не так!»
5. «Мастер на все руки». Руководителю не обязательно в деталях разбираться в каждом узкоспециализированном процессе, являющемся частью общей задачи. А пытаясь делать вид, что он «знает все лучше всех», лидер команды рискует задать неправильный вектор и получить в итоге «кривое» исполнение или вызвать конфликтную ситуацию. И то и другое отодвинет сроки и отрицательно скажется на качестве.
6. У семи нянек дитя без глазу. Зоны ответственности делегатов должны быть четко поделены. Каждой хозяйке известно, что если сыну поручить вымыть посуду, мужу — пропылесосить, дочери — выгладить школьную форму, то можно спокойно отправиться на шопинг. Если же делегирование произошло наспех и звучало так: «Ну вы тут по хозяйству давайте, а я — в магазин», то необходимые действия исполнены не будут, так как коллективная ответственность резко снижает личную.