Без аутсайдеров

Ни минуты впустую

Наш опыт показывает, что результат труда категорийного менеджера имеет следующие составляющие:

• 50% — менеджмент как умение управлять;
• 40% — специальность как знание отрасли (фармацевтический ритейл);
• 10% — лояльность аптечной сети, всей команде управления и генеральному директору/собственнику.

Бывают перекосы, когда лояльность команде управления и директору/собственнику составляет 50—80%, а профессионализм менеджера слабый. Но статья не об этом.

Управлять товарными категориями аптечной сети можно на основе опыта как субъективного фактора менеджера или на основе данных приоритетного анализа (об этом шла речь в предыдущих двух статьях), а можно на основе опыта и данных анализа одновременно, что и является основой высокой производительности труда категорийного менеджера.

Это означает, что IT-платформа аптечной сети (к примеру, 1С) должна быть настроена таким образом, чтобы была подготовлена качественная база товаров на основе грамотного товарного справочника. Сами отчеты сети (их формы, показатели, данные) должны быть полностью достаточными для того, чтобы категорийный менеджер мог сделать ясный вывод о состоянии товарных категорий и групп товаров.

Принципиально важно, чтобы на формирование отчетов в разрезе товарных категорий, групп, покупателей категорийный менеджер не тратил ни минуты своего времени. Все отчеты формирует программа (BI кубы); КМ оценивает полученные данные, в течение 0,5—1 часа вырабатывает решение с прогнозом показателей, докладывает его письменно коммерческому директору и после утверждения тратит все рабочие дни месяца на внедрение решений по всей аптечной сети. Влияние основных факторов на работу категорийного менеджера представлено в таблице 1.

К чему приводит отсутствие категорийного менеджмента

В таблице 2 приведен пример потерь оборачиваемости аптечной сети (46 аптек на декабрь 2014 г., 28 аптек на апрель 2015 г.) за период декабрь 2014 г. — апрель 2015 г. Коэффициент оборачиваемости упал с 0,61 до 0,48. Товарный запас стал оборачиваться за 60 дней при падении продаж декабрь/апрель на 14%; в ценах закупки падение составило 4,3 млн руб. (26,0—30,3).

В таблицах 3 и 4 представлены рейтинги аптек по обороту и эффективности (коэффициенты продаж с 1 м2 торговой площади). Данный анализ делит все аптеки на 4 категории в зависимости от суммарных продаж за период: А (40%); В (24%); С (16%), Х (20%).

В управлении сети принято решение, что аптеки с показателями оборота порядка 3,5 млн руб. за 4 месяца являются аутсайдерами и не могут вытянуть показатели эффективности за счет месторасположения или непрофессионализма управляющего и могут быть закрыты.

Для развития сети аптек важным является понимание управлением/собственником трех фактов:

1. Увеличение количества аптек сети требует открытия новых точек с разным месторасположением, и не всегда оно будет лучшим. Менять расположение аптек затратно. Ресурсы требуются на поиск помещения, его покупку или аренду, ремонт и установку оборудования, наполнение аптечного склада, набор и обучение персонала.
2. Для руководства аптеками нужны управляющие, и они не всегда будут лучшими. Заменить управляющих не всегда просто.
3. Одним из решений по повышению эффективности сети аптек является развитие товарных категорий за счет внедрения категорийного менеджмента. Это менее затратно и более результативно, чем закрытие аптек и/или смена управляющих.