Аптека-2015: антикризисная политика

Ошибки роста

В период роста рынка многие компании избирают стратегию активного развития, в том числе методом слияний и поглощений, оставляя на втором плане увеличение эффективности бизнес-процессов. Но, когда рынок замедляется и меняет ориентиры, эта модель может стать фатальной, что мы уже наблюдали на примере крупнейших аптечных сетей в период кризиса в 2008 г.

Что касается небольших сетей и одиночных аптек, то в период роста рынка собственники также не уделяют должного внимания увеличению прибыльности бизнеса, поскольку «все и так хорошо». Но, когда значительная часть покупателей уходит к конкурентам, а другая уже не так охотно расстается с деньгами на покупку дорогих и сопутствующих товаров, руководство начинает в спешке принимать необдуманные действия, которые могут стремительно привести к закрытию аптеки.

Если первые месяцы 2015 г. в целом показывали положительную динамику «в деньгах» — темпы роста продаж в упаковках при увеличении стоимости упаковки (по разным оценкам на 15—20%) практически не изменились, то сегодня мы уже наблюдаем:

• падение рынка в упаковках как ЛС, так и парафармацевтики;
• снижение импорта лекарственных средств;
• снижение продаж косметических средств (в особенности элитных);
• снижение потребления сопутствующих аптечных товаров «не первой необходимости» (витамины, БАД и др.);
• активное переключение потребителей на более дешевые аналоги и дженерики.

«Полировка» бизнес-процессов

В период спада экономики на первый план выходит максимизация эффективности — от каждой единицы персонала до каждого квадратного метра торговой и складской площади. Рост сети в это время происходит только за счет открытия или покупки аптек с гарантированно высоким трафиком. Впереди, вероятнее всего, нас ждет дальнейшее падение рынка, поэтому для каждой сети и одиночной аптеки еще не поздно запустить свой антикризисный план. Далее рассмотрим пять основных шагов по оптимизации работы аптечного ритейла в период кризисных явлений.

ШАГ 1. Оптимизируем ассортимент

Для ритейла сегодня жизненно важно сохранять высокую оборачиваемость товарного запаса. При снижении спроса товарные запасы увеличиваются, в то время как текущего уровня продаж может не хватать для выполнения обязательств по предыдущим поставкам и порой даже закупки товаров базового ассортимента («ядра ассортимента»). В связи с этим необходимо избавляться от неликвидных товаров и категорий (которые, кстати, еще недавно могли приносить неплохой доход), отдельных низкодоходных категорий с высоким товарным запасом. Новинки стоит заводить только в рамках расширения линейки уже сильных и успешных брендов либо при адекватных маркетинговых бюджетах от производителей. При этом исключение товаров и категорий из ассортимента необходимо проводить на основании анализа по каждой аптеке, поскольку неликвиды в одной точке могут хорошо продаваться и даже быть генератором потока в другой (например, ортопедия, детские товары и др.).

ШАГ 2. Нюансы ценообразования

В период кризиса особенно важно сохранять действующих клиентов. В этом будет способствовать конкурентоспособная цена и специальные предложения на товары группы KVI(key value indicator) или «маркеры», спрос на которые очень чувствителен к цене и на основании которых потребитель делает вывод о ценах аптеки в целом. Работая с теми или иными KVI, можно управлять целевой аудиторией и привлекать в аптеку «нужных» покупателей.

Второй важный момент — оперативная переоценка товарных остатков на фоне валютных колебаний, как следствие — колебаний цен у поставщиков. Особенно это актуально для категорий товаров со средней и высокой оборачиваемостью и высоким товарным запасом (медтехника, дорогая косметика, ортопедия и др.). С начала года очень многие аптеки сталкивались с ситуацией, когда денежных средств, вырученных с продажи товара, едва хватало на закупку того же SKU у поставщика.

ШАГ 3. Сокращаем затраты

Как известно, существует два основных направления для сокращения затрат — ФОТ и арендная плата. Однако большинство руководителей в первую очередь пытаются сэкономить на бытовых мелочах — воде для кулера, бумаге, освещении и т.д. В результате вместо реальной экономии получается снижение «уровня жизни» аптеки, что негативно сказывается на моральном состоянии персонала, и затем — на вашем покупателе.

Ключевое направление в данном случае — сокращение ФОТ, но не путем урезания зарплат (что, к сожалению, уже сделали многие ведущие сети), а за счет оптимизации функционала сотрудников и увеличения эффективности их работы. Уже ни для кого не секрет, что при грамотно построенной работе зав. аптекой может вести не менее двух, а при наличии центрального заказа — и более двух аптек. Работа по заводскому штрихкоду значительно сокращает время разборщика/маркировщика или вовсе снимает необходимость в этой должности. А оптимизация графика работы и функционала фармацевтов в зависимости от суточных колебаний потока посетителей позволяет снизить число рабочих часов или значительно увеличить их производительность. Помимо этого, премиальная часть зарплаты первостольника (как, впрочем, и заведующего) должна в значительной степени быть «привязана» к прибыльности продаж и различным маркетинговым активностям, проводимым в аптеках.

ШАГ 4. Наращиваем средний чек

Средний чек — самый эффективный способ сохранения и даже увеличения прибыльности, даже в период экономического спада. Привлечение новых клиентов сегодня обходится особенно дорого, поэтому максимальная «отработка» фармацевтами существующего потока покупателей становится наиболее приоритетной задачей. Комплексные рекомендации, допродажи, предложение акционных товаров должны стать нормой для всех российских аптек и первостольников. Пока компании с таким подходом скорее исключение, чем правило, но абсолютно точно, что именно они выйдут из кризиса без существенных потерь.

ШАГ 5. Работаем с производителями

Данное направление можно назвать важнейшим для всех представителей розничного звена, поскольку в настоящее время наибольшими финансовыми ресурсами в товаропроводящей цепочке обладает именно производитель. В условиях ценовых войн на фармрынке известны аптеки, для которых выплаты за маркетинговые услуги — едва ли не основной источник прибыли.

Очень важно, что сегодня зарабатывать на маркетинговых услугах могут не только лидеры из TOP100, но даже небольшие одиночные аптеки. Это стало возможным благодаря различным аптечным ассоциациям, а также автоматизированным программам крупных фармпроизводителей по работе с одиночными аптеками и мелкими сетями. Что касается лидеров рынка «из первой сотни», то даже среди них многие не используют возможности производителей в полной мере, акцентируя внимание только на базовых низкобюджетных мероприятиях (НТЗ и выкладке).