Бег на длинную дистанцию

Золотая цепь

— Какими главными событиями и достижениями ознаменовалась ваша первая пятилетка у руля «Акрихина»?

— Отвечу по традиционной для фармпроизводителей цепочке: разработка, регистрация, производство, продажа и маркетинг. Итак, за эти пять лет «Акрихин» своими усилиями в собственном Центре научных исследований и разработок (ЦНИиР) разработал 27 новых препаратов. За этот же период мы увеличили производство в два раза: если в 2014 г. выпускалось порядка 50 млн упаковок в год, сейчас эта цифра увеличилась до более 100 млн упаковок. Успехи в разработке новых ЛП и увеличении производства стали одним из факторов, которые позволили увеличить темпы продаж — в течение пяти лет они росли быстрее общего роста рынка.

Отдельно отмечу, что мы запустили большой проект, имеющий социальную значимость, — «МНН Акрихин». Под этим общим названием на рынок выпущено более 40 препаратов по максимально доступной цене для потребителя. На мой взгляд, за обозначенный период удалось добиться достойных показателей, что было признано и на недавнем Совете директоров компании.

— Любой новый опыт чему-то учит. Чему новому научились вы за пять лет с «Акрихином»?

— Не скрою, когда я пришел в компанию, то думал, что с учетом предыдущего большого управленческого опыта, пожалуй, немногому смогу научиться. И ошибся: масштаб предприятия, комплексность задач превзошли все ожидания. Это потребовало проявлять и развивать даже не столько управленческие, сколько лидерские качества, уметь вникать в детали, в том числе и производственных вопросов, таких как разработка новых продуктов, где раньше у меня не было большого опыта. Эти направления и стали главными зонами для развития.

Наверное, не меньше 80% моего рабочего времени так или иначе сопряжено с коммуникациями: встречи, совещания, общение с людьми. В этом плане работу можно воспринимать как спорт, следуя принципу Don’t manage your time, manage your energy — управляй не временем, а своей энергией. Это как бег на длинную дистанцию — надо равномерно распределять свои силы.

Позитивная перестройка

— Насколько за это время изменился фармрынок? Как изменения отражаются на стратегии «Акрихина» и управленческих процессах?

— Изменения существенные, и в первую очередь это касается уровня регуляторики — он поднялся на несколько порядков. Схожий процесс происходит во всем мире. Фармацевтика — одна из наиболее регулируемых государством индустрий. «Акрихин» меняется и развивается в соответствии с этими тенденциями. Например, мы уже сейчас можем заявить, что готовы к введению маркировки.

Если говорить про коммерческую область — усилилась роль аптечных сетей, развивается диджитал. В связи с этими трендами мы меняем акценты в продвижении, но в целом сохраняем нашу сбалансированную диверсифицированную стратегию, которая остается неизменной. Сейчас мы в большей степени работаем над ее реализацией, оттачиваем свое мастерство и видим, что одним из будущих драйверов на меняющемся рынке должна стать эффективность.

— Вы сказали о готовности компании к маркировке. Но, похоже, в целом у индустрии остаются вопросы и к срокам, и к параметрам проекта.

— Если говорить об «Акрихине», мы готовы стартовать 1 января 2020 г. Я бы даже сказал, что мы будем расстроены, если в этот срок маркировка не будет введена. Ведь тогда получается, что все те затраты, как финансовые, так и временные, которые мы понесли, окажутся неоправданными.

Перенос создаст несправедливую ситуацию. Государством была поставлена задача, мы готовились к этому. И мы не единственная российская компания, которая находится на высоком уровне готовности. И решение сократить длину кода криптозащиты в маркировке лекарств с 88 до 44 знаков нас устраивает. Если есть участники рынка, которые не успели все сделать вовремя, — это их вина.

— Год назад вы начали реструктуризацию компании. Можно ли уже выделить первые предварительные итоги этого процесса?

— Мы неоднократно обсуждали, как обеспечить гармоничный рост по всем направлениям с учетом особенностей рынка и нашей стратегии. В результате было принято решение сформировать продуктовые бизнес-юниты. Во главе этих направлений встали сильные руководители. Это Александра Лукашова, которая отвечает за рецептурный бизнес и МНН-дженерики, Алексей Мальцев, который стоит во главе подразделения безрецептурных препаратов. Также в рамках реструктуризации был создан единый коммерческий бизнес-юнит. И, как результат, мы по итогам 2018 г. выполнили все поставленные показатели. Эта перестройка позитивно затронула не только коммерческую часть, но и все функции компании. Конечно, у нас есть куда развиваться и что улучшать, но в целом можно констатировать, что реструктуризация завершилась успешно.

Лучше больше, да лучше

— Сегодня много разговоров о социальной ответственности бизнеса. Какие программы и проекты в этом направлении реализует «Акрихин»?

— Каждую годовую конференцию мы открываем с того, что отмечаем сотрудников и их проекты в области социальной ответственности. В компании работает комитет по благотворительности, который распоряжается бюджетом на социальные проекты, рассматривает поданные заявки в соответствии с выработанными требованиями, при этом предпочтения оказываются проектам, где доминирует волонтерский компонент. Как результат этой деятельности — оказываем помощь детским домам, интернатам, ветеранам и, конечно, нашей альма-матер — Старой Купавне, где уже более 80 лет находится наше производственное предприятие.

— Как вы укрепляете корпоративные ценности компании?

— Я исхожу из того, что корпоративные ценности в фарме в большей степени, чем в других индустриях, должны соответствовать основной цели и играть роль в культуре организации. Это связанно с задачей отрасли служить здоровью людей. Слоган «Акрихина» — «Люди заботятся о людях», и мы раскрываем его в таких ценностях, как уважение, сотрудничество, солидарность, ответственность и добросовестность. Все это общечеловеческие ценности, они близки и хорошо понятны людям. Сотрудники «Акрихина» их хорошо знают. Например, недавно у нас был опрос по вовлеченности персонала. Самый высокий индекс — 94 балла — получил ответ на вопрос, разделяют ли сотрудники ценности компании. Это позволяет думать, что мы движемся в правильном направлении.

— В завершение традиционный вопрос о планах. Какие ближайшие, среднесрочные и долгосрочные задачи вы ставите?

— Конечно, хотим сохранить двузначные темпы роста. Не секрет, что рынок замедляется, но мы не снимаем эту амбициозную задачу. Для того, чтобы ее решить, нужно расширять производственные мощности. У нас реализуется проект в этом направлении, который получил название «Спутник», и к середине 2020 г. наши мощности должны вырасти на 30%.

На мой взгляд, у компании есть все необходимые компоненты для того, чтобы оставаться одним из лидеров российской фарминдустрии: R&D, производство и качество, коммерция. На основе этой инфраструктуры мы должны работать над тем, чтобы повышать эффективность по всем направлениям, делать больше и лучше.

Мы хотим развивать диджитал, который играет все более значимую роль в продвижении, взаимодействии с медицинским сообществом. И здесь мы тоже должны быть подобны пионерам, которые идут вперед в ногу со временем, быстро подхватывают и реализуют тренды.